Ein Projekt startet nicht mit der Umsetzung. Der Projektstart ist der Zeitpunkt, an dem die Verantwortlichen entscheiden: Die wichtigsten Grundlagen sind geklärt, dieses Vorhaben soll jetzt als Projekt geplant werden.
Vor dieser Entscheidung brauchen die Beteiligten ein gemeinsames Bild davon, was das Projekt erreichen und liefern soll, warum es sich lohnt und wo seine Grenzen liegen. Auch die wichtigsten Rollen, Stakeholder und der grundsätzliche Lieferansatz sollten geklärt sein. Noch müssen nicht alle Fragen beantwortet sein. Die Grundlage muss aber stabil genug sein, damit alle anschließend dasselbe Projekt planen.
Mit dem Projektstart erhält die Projektleitung den Auftrag, aus diesem Grundgerüst einen belastbaren Projektplan zu entwickeln.
Projektstart bedeutet daher nicht: Die Umsetzung kann beginnen. Er bedeutet: Das Vorhaben ist grundsätzlich sinnvoll, tragfähig und ausreichend geklärt, um in die detaillierte Planung einzusteigen.
Fehlt diese gemeinsame Grundlage, drehen sich Planungsworkshops häufig im Kreis. Dann werden bereits Termine und Ressourcen diskutiert, obwohl noch unterschiedliche Vorstellungen darüber bestehen, was das Projekt überhaupt liefern soll und warum es durchgeführt wird.
Das Projektstart-Canvas unterstützt Sie dabei, die wichtigsten Fragen gemeinsam zu klären und die Ergebnisse übersichtlich festzuhalten.
Bevor ein Projekt detailliert geplant wird, brauchen die Beteiligten ein gemeinsames Verständnis der wichtigsten Grundlagen. Dazu gehören insbesondere folgende Fragen:
Welche Ausgangssituation, welches Problem oder welche Chance löst das Projekt aus?
Was soll das Projekt liefern und woran lässt sich das Ergebnis erkennen?
Warum wird das Projekt durchgeführt und welchen Nutzen soll es schaffen?
Was gehört zum Projektumfang und was ausdrücklich nicht?
Wer trägt die Verantwortung, wer leitet das Projekt und wer trifft welche Entscheidungen?
Welche Stakeholder müssen von Anfang an berücksichtigt werden?
Welcher Lieferansatz ist grundsätzlich geeignet?
Welche Rahmenbedingungen, Abhängigkeiten und offenen Fragen beeinflussen die weitere Planung?
Die Antworten müssen zu diesem Zeitpunkt noch nicht vollständig und endgültig sein. Sie müssen aber so weit abgestimmt sein, dass die Beteiligten von demselben Projekt ausgehen.
Auch die geschäftliche Rechtfertigung muss zu diesem Zeitpunkt noch nicht abschließend ausgearbeitet sein. Es sollte aber plausibel sein, warum sich das Vorhaben lohnt und grundsätzlich tragfähig erscheint.
Planungsreif ist ein Projekt dann, wenn die wesentlichen Grundlagen gemeinsam verstanden, offene Punkte sichtbar und die Verantwortlichen bereit sind, in die detaillierte Planung zu investieren.
Ein Projektstart-Canvas hilft dabei, dieses gemeinsame Grundgerüst übersichtlich darzustellen und unterschiedliche Vorstellungen frühzeitig sichtbar zu machen.
Ich begleite Ihren Projektstart-Workshop als neutraler Facilitator und sorge für einen klaren, strukturierten Austausch. So kann sich Ihr Team vollständig auf die inhaltliche Abstimmung und die wichtigen Entscheidungen für das Projekt konzentrieren.
In einem unverbindlichen Gespräch klären wir, worum es in Ihrem Projekt geht und wie ein passender Workshop aussehen könnte.
An einem Projektstart-Workshop sollten nicht möglichst viele, sondern die für die grundlegenden Klärungen richtigen Personen teilnehmen.
Dazu gehören in der Regel:
der Auftraggeber beziehungsweise Sponsor des Projekts,
die vorgesehene Projektleitung,
Vertreter der späteren Nutzer oder betroffenen Fachbereiche,
Vertreter der Bereiche, die das Projektergebnis entwickeln oder liefern,
wichtige fachliche oder technische Experten,
sowie gegebenenfalls das PMO oder andere Stellen, die Vorgaben für die Projektabwicklung machen.
Entscheidend ist, dass im Workshop drei Perspektiven vertreten sind: die geschäftliche Verantwortung, die Nutzung des späteren Ergebnisses und dessen Umsetzbarkeit.
Der Auftraggeber sollte persönlich teilnehmen. Viele grundlegende Fragen zu Zielen, Prioritäten, Nutzen, Grenzen und Ressourcen können nicht verbindlich geklärt werden, wenn die entscheidungsbefugte Person fehlt oder lediglich vertreten wird.
Gleichzeitig sollte der Teilnehmerkreis überschaubar bleiben. Eingeladen werden sollten Personen, die mindestens eine der folgenden Voraussetzungen erfüllen:
Sie können notwendige Entscheidungen treffen.
Sie verfügen über Wissen, das für die Projektgrundlagen erforderlich ist.
Sie sind wesentlich vom Projektergebnis betroffen.
Sie tragen später Verantwortung für Planung, Lieferung oder Nutzung.
Das vollständige Projektteam muss zu diesem Zeitpunkt noch nicht teilnehmen. Weitere Beteiligte können beim späteren Kick-off über die beschlossene Ausrichtung, die Planung und die vereinbarte Arbeitsweise informiert und in die Umsetzung einbezogen werden.
Hilfreich ist eine neutrale Moderation des Workshops. Sie sorgt dafür, dass unterschiedliche Perspektiven gleichermaßen berücksichtigt, offene Punkte gezielt geklärt und die Diskussionen zu konkreten Ergebnissen geführt werden. Gleichzeitig kann sich die Projektleitung vollständig an der inhaltlichen Arbeit beteiligen, statt den Austausch selbst moderieren zu müssen.
Ein Projektstart-Canvas bietet dafür eine gemeinsame Arbeitsfläche. Er bezieht die Beteiligten aktiv ein, macht ihre Beiträge und unterschiedliche Vorstellungen sichtbar und zeigt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Aspekten des Projekts. So entsteht nicht nur eine Sammlung von Einzelaussagen, sondern ein gemeinsam entwickeltes Gesamtbild.
Ich begleite Ihren Projektstart-Workshop als neutraler Facilitator und sorge für einen klaren, strukturierten Austausch. So kann sich Ihr Team vollständig auf die inhaltliche Abstimmung und die wichtigen Entscheidungen für das Projekt konzentrieren.
In einem unverbindlichen Gespräch klären wir, worum es in Ihrem Projekt geht und wie ein passender Workshop aussehen könnte.
Der Begriff „Projektauftrag“ wird in Organisationen unterschiedlich verwendet. Manchmal bezeichnet er ein kurzes Dokument, manchmal die Freigabe durch den Auftraggeber und manchmal bereits den vollständigen Auftrag zur Umsetzung.
PRINCE2® Projektmanagement bezeichnet den Begriff als „Projektkurzbeschreibung“ (Project Brief). Darin werden die wesentlichen Grundlagen des geplanten Projekts dokumentiert. Auf dieser Grundlage entscheidet der Lenkungsausschuss, ob das Projekt detailliert geplant werden darf.
Im PMI-Kontext ist der Projektauftrag (Project Charter) ein klar definiertes Dokument. Er autorisiert das Projekt formell und gibt der Projektleitung die Befugnis, Ressourcen der Organisation für Projektaktivitäten einzusetzen.
Unabhängig von der verwendeten Methode bleibt die grundlegende Aufgabe dieselbe: Aus einer anfänglichen Projektidee muss ein gemeinsam getragenes Bild des Projekts entstehen. Ziele, erwartete Ergebnisse, Nutzen, Grenzen, Verantwortlichkeiten und wichtige Rahmenbedingungen müssen ausreichend klar sein, bevor belastbar geplant werden kann.
Ein Projektstart-Canvas unterstützt die Beteiligten dabei, dieses gemeinsame Bild zu entwickeln. Seine Ergebnisse können anschließend in eine Projektkurzbeschreibung, einen Projektauftrag oder ein vergleichbares organisationsinternes Dokument übernommen werden.
Ein Projektauftrag sollte nicht allein von der Projektleitung erstellt und freigegeben werden. Die Projektleitung kann die Inhalte vorbereiten und die erforderliche Abstimmung organisieren. Sie kann sich die Befugnis zur Planung oder Umsetzung des Projekts aber nicht selbst erteilen.
Genehmigt wird der Projektauftrag durch die Person oder das Gremium, das die geschäftliche Verantwortung für das Vorhaben trägt und über Budget, Ressourcen und Prioritäten entscheiden darf. Je nach Organisation ist das beispielsweise der Auftraggeber, ein Sponsor oder ein Lenkungsausschuss.
Die Inhalte sollten gemeinsam mit den wichtigsten Beteiligten erarbeitet werden. Dazu gehören insbesondere die späteren Nutzer, fachliche Verantwortliche, Lieferanten oder umsetzende Bereiche sowie Personen, deren Entscheidungen oder Ressourcen für das Projekt benötigt werden.
Bei PRINCE2® Projektmanagement entscheidet der Lenkungsausschuss auf Grundlage der Projektkurzbeschreibung, ob das Projekt initiiert und detailliert geplant werden darf. Im PMI-Kontext wird der Projektauftrag vom Initiator oder Sponsor herausgegeben.
Entscheidend ist die Trennung zwischen Vorbereitung und Genehmigung: Die Projektleitung kann eine belastbare Entscheidungsgrundlage schaffen. Die formale Befugnis muss jedoch von der zuständigen Führungsebene kommen.
Projektauftrag und Projektplan erfüllen unterschiedliche Zwecke.
Der Projektauftrag beschreibt das Vorhaben auf einer übergeordneten Ebene. Er klärt insbesondere:
Der Projektplan konkretisiert anschließend, wie das Vorhaben umgesetzt werden soll. Er enthält beispielsweise Lieferprodukte, Arbeitspakete, Termine, Abhängigkeiten, Ressourcen, Zuständigkeiten und wichtige Meilensteine.
Ein Projektauftrag sollte deshalb nicht so detailliert sein wie ein Projektplan. Gleichzeitig muss er klar genug sein, damit nicht verschiedene Beteiligte auf der Grundlage unterschiedlicher Vorstellungen zu planen beginnen.
Vereinfacht gesagt:
Der Projektauftrag schafft Klarheit darüber, welches Projekt gewollt ist. Der Projektplan beschreibt, wie dieses Projekt umgesetzt werden soll.
Erst wenn die grundlegende Ausrichtung geklärt ist, lohnt es sich, Zeit und Ressourcen in eine belastbare Detailplanung zu investieren.
Der Projektstart findet vor der detaillierten Projektplanung statt. In dieser Phase klären Auftraggeber, Projektleitung und zentrale Stakeholder, welches Projekt geplant werden soll. Dazu gehören insbesondere Ausgangssituation, erwartete Ergebnisse, Nutzen, Umfang, Verantwortlichkeiten und wichtige Rahmenbedingungen.
Anschließend wird das Projekt detailliert geplant. Erst wenn die Planung abgestimmt ist, folgt der Kick-off.
Beim Kick-off werden diejenigen Beteiligten einbezogen, die bislang noch nicht oder nur teilweise an Vorbereitung und Planung beteiligt waren. Die Projektleitung vermittelt ihnen ein gemeinsames Verständnis von Zielen, Umfang, Ergebnissen, Projektplan, Rollen und Verantwortlichkeiten.
Gleichzeitig vereinbart das Team die konkrete Zusammenarbeit. Dazu gehören beispielsweise:
Der Kick-off ist deshalb nicht der richtige Zeitpunkt, um den Projektauftrag oder die grundsätzliche Ausrichtung erstmals zu klären. Wenn Ziele, Umfang oder Verantwortlichkeiten dort noch grundsätzlich verhandelt werden müssen, war der Projektstart nicht ausreichend.
Vereinfacht gesagt:
Der Projektstart schafft die Grundlage für die Planung.
Der Kick-off richtet das Team auf die gemeinsame Umsetzung aus.
PRINCE2® ist eine international etablierte Marke für Best-Practice-Ansätze rund um Projekte, Programme, Portfolios und die dafür notwendigen Organisations- und Unterstützungsstrukturen.
Die Suite betrachtet damit nicht nur das Management einzelner Projekte. Sie verbindet PRINCE2® Projektmanagement mit Programm- und Portfoliomanagement sowie P3O, dem Ansatz für Projekt-, Programm- und Portfoliobüros. Ergänzt wird sie durch PRINCE2® Agile und PRINCE2® Risk Management.
Die Stärke dieser Verbindung liegt darin, dass Projektmanagement nicht isoliert betrachtet wird, sondern von der Auswahl und Priorisierung der richtigen Vorhaben über deren Steuerung bis zu den dafür erforderlichen PMO- und Governance-Strukturen.
Im allgemeinen Sprachgebrauch wird mit „PRINCE2“ häufig weiterhin die ursprüngliche Projektmanagement-Methode bezeichnet. Heute steht der Markenname für die gesamte Suite.
PRINCE2® Projektmanagement ist eine anpassbare Best-Practice-Methode für die Führung und Steuerung von Projekten. Sie schafft einen gemeinsamen Managementrahmen für die Beteiligten auf allen organisatorischen Ebenen: von der auftraggebenden Ebene im Business über den Lenkungsausschuss und die Projektleitung bis zu den Teams, die die Ergebnisse liefern.
Die Methode beschreibt vor allem, was für die Führung und Steuerung eines Projekts notwendig ist. Sie gibt bewusst nicht im Detail vor, wie dies umgesetzt werden muss. Dadurch bleibt sie für unterschiedliche Projektarten und organisatorische Rahmenbedingungen anpassbar.
Kennzeichnend ist die klare Trennung zwischen der Führungsebene und dem täglichen Projektmanagement: Der Lenkungsausschuss legt Erfolgskriterien, Nutzenziele, Leitplanken und Entscheidungsbefugnisse fest. Die Projektleitung steuert das Projekt innerhalb dieses vereinbarten Rahmens.
Wie umfangreich Rollen, Prozesse, Dokumente, Tools und Methoden eingesetzt werden, wird an Größe, Komplexität, Risiken und Lieferansatz des jeweiligen Projekts angepasst. Deshalb lässt sich PRINCE2® Projektmanagement auch mit agilen und hybriden Ansätzen gut kombinieren.
Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, vereinbaren Sie einen unverbindlichen Termin mit mir oder schreiben Sie mir eine E-Mail an info@resilient-projects.com
PRINCE2® Projektmanagement hat seinen Ursprung in britischen IT-Projekten. Ausgangspunkt war die in den 1970er-Jahren entwickelte Methode PROMPT, mit der vor allem Termin- und Budgetüberschreitungen besser beherrscht werden sollten.
Die britische Regierungsbehörde CCTA entwickelte daraus 1989 den Standard PRINCE für die Steuerung öffentlicher IT-Projekte. Da dieser Ansatz für viele Projekte zu umfangreich und zu stark auf IT ausgerichtet war, entstand 1996 PRINCE2: eine branchenunabhängige und anpassbare Projektmanagement-Methode.
Seitdem wurde PRINCE2 mehrfach weiterentwickelt. Die aktuelle Version 7 erschien 2023 und berücksichtigt unter anderem Menschen und Zusammenarbeit, Nachhaltigkeit sowie digitales und datenbasiertes Projektmanagement.
Seit 2021 liegen die Marke, die Weiterentwicklung der Methode und das Zertifizierungssystem bei PeopleCert. Das Unternehmen übernahm AXELOS, das zuvor als Gemeinschaftsunternehmen des britischen Cabinet Office und Capita für PRINCE2 verantwortlich war. Die Methode hat damit weiterhin ihre fachlichen Wurzeln im britischen öffentlichen Sektor, steht heute aber nicht mehr unter staatlicher Trägerschaft.
Ja. Die aktuelle Version 7 von PRINCE2® Projektmanagement wurde 2023 veröffentlicht und greift zentrale Anforderungen heutiger Projekte auf. Dazu gehören insbesondere Menschen und Zusammenarbeit, Nachhaltigkeit sowie digitales und datenbasiertes Projektmanagement.
PRINCE2® Projektmanagement legt bewusst nicht fest, mit welchen Techniken oder Liefermethoden die Projektergebnisse entwickelt werden müssen. Die Methode kann deshalb mit klassischen, agilen und hybriden Ansätzen sowie mit neuen digitalen Werkzeugen kombiniert werden.
Aktuell bleibt PRINCE2 vor allem durch seinen Fokus auf klare Verantwortlichkeiten, geschäftliche Rechtfertigung und Entscheidungen auf der richtigen organisatorischen Ebene. Diese Anforderungen verlieren auch durch agile Arbeitsweisen oder künstliche Intelligenz nicht an Bedeutung.
PRINCE2® Projektmanagement lässt sich mit agilen Methoden wie Scrum oder Kanban kombinieren, weil die Ansätze unterschiedliche Schwerpunkte haben.
PRINCE2® Projektmanagement schafft den Rahmen für geschäftliche Rechtfertigung, Verantwortlichkeiten, Entscheidungsbefugnisse und die übergreifende Steuerung des Projekts. Agile Methoden unterstützen vor allem die iterative Entwicklung und Lieferung der Projektergebnisse.
Sowohl in PRINCE2® Projektmanagement als auch in Scrum werden Timeboxes genutzt. Dabei dürfen PRINCE2 Managementphasen nicht mit Scrum Sprints gleichgesetzt werden. Eine Managementphase kann mehrere Sprints oder Releases umfassen. Eine Managementphase sollte immer mit dem Ende eines Sprints oder Releases zusammenfallen.
Der Lenkungsausschuss delegiert die tägliche Projektsteuerung innerhalb vereinbarter Toleranzen an die Projektleitung. Die Teams erhalten innerhalb klarer Anforderungen und Qualitätskriterien den notwendigen Freiraum für die konkrete Umsetzung und können so eigenverantwortlich arbeiten.
Für eine funktionierende Kombination müssen Rollen, Planungs- und Berichtswege bewusst aufeinander abgestimmt werden. Es wäre nicht sinnvoll, die Rollen und Vorgehensweisen beider Ansätze einfach nebeneinanderzustellen und dadurch Doppelstrukturen zu erzeugen.
So könnte ein PRINCE2® Benutzervertreter beispielsweise als Chief Product Owner für mehrere Scrum Teams fungieren.
Konkrete Leitlinien für diese Verbindung bietet PRINCE2® Agile.
PRINCE2® Agile beantwortet eine praktische Frage: Wie kann ein Projekt verlässlich geführt werden, während die Teams seine Ergebnisse agil und schrittweise entwickeln?
Dazu trennt PRINCE2® Agile zwischen der Steuerung des Gesamtprojekts und der Arbeitsweise der Teams. Das Business und der Lenkungsausschuss klären Zweck, erwarteten Nutzen, Entscheidungsbefugnisse und Leitplanken. Innerhalb dieses Rahmens können die Teams beispielsweise mit Scrum oder Kanban arbeiten und selbst entscheiden, wie sie die vereinbarten Ergebnisse entwickeln.
Besonders wichtig sind dabei die Schnittstellen: Welche Informationen benötigt die Führungsebene? Wann ist eine Entscheidung erforderlich? Was darf ein Team selbst entscheiden? Und wie lassen sich Fortschritt und Risiken transparent machen, ohne die Selbstorganisation durch zusätzliche Berichtswege zu unterlaufen?
PRINCE2® Agile schafft einen Rahmen, in dem agile Lieferung und Projektverantwortung zusammenpassen.
PRINCE2® Projektmanagement und IPMA sind keine direkten Alternativen. Sie setzen an unterschiedlichen Stellen an.
PRINCE2® Projektmanagement beschreibt einen gemeinsamen Rahmen für die Führung und Steuerung von Projekten. Dazu gehören definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege, Prozesse, Managementpraktiken und Managementprodukte. Das Rollenmodell sieht unter anderem einen Lenkungsausschuss als oberste Entscheidungsebene innerhalb des Projekts vor.
IPMA ICB4 ist dagegen ein Kompetenzstandard. Er beschreibt, welches Wissen, welche Erfahrung sowie welche persönlichen, sozialen und praktischen Kompetenzen Menschen für die Arbeit in Projekten benötigen. IPMA gibt jedoch keine verbindliche Projektmanagement-Methode und kein festes Rollenmodell für die Organisation vor.
Auch die Zertifizierungen haben deshalb unterschiedliche Schwerpunkte: PRINCE2® Foundation und Practitioner prüfen das Verständnis beziehungsweise die Anwendung der Methode. Die IPMA-Level D bis A bewerten, je nach Stufe, Wissen, Erfahrung und nachgewiesene Kompetenz in unterschiedlich komplexen Projektumfeldern.
Beide Ansätze können sich sinnvoll ergänzen: Kompetente Projektmanager ersetzen keine klaren Auftraggeber- und Entscheidungsstrukturen. Umgekehrt ersetzt eine gute Projektmanagement-Methode nicht die Kompetenz der Menschen, die mit ihr arbeiten.
Die PRINCE2® Projektmanagement Foundation-Prüfung ist gut machbar, sie ist aber sie ist kein Selbstläufer.
Es handelt sich um eine Multiple-Choice-Prüfung mit 60 Fragen, von denen mindestens 36 richtig beantwortet werden müssen (60 % Bestehensgrenze).
Die Prüfung testet vor allem zwei Dinge:
Ein Teil der Fragen prüft reines Faktenwissen. Viele Antwortoptionen orientieren sich eng am offiziellen Handbuch. Eine gezielte Vorbereitung ist daher wichtig.
Ein weiterer Teil der Fragen erfordert, dass Sie die Inhalte wirklich verstanden haben und erklären, einordnen und wiedererkennen können.
Aus meiner Erfahrung als Trainerin gilt:
Offizielle PRINCE2® Projektmanagement Foundation Musterexamen
Möchten Sie ein Gefühl für die Prüfung bekommen?
Hier finden Sie die beiden offiziellen Musterexamen:
Lernbuch: PRINCE2® Projektmanagement Foundation – Kurz und bündig
Für eine effiziente Vorbereitung haben wir ein kompaktes Lernbuch entwickelt. Das Buch ist von PeopleCert offiziell lizenziert.
Es enthält ausschließlich die Inhalte, die für die Foundation-Prüfung wirklich relevant sind, basierend auf dem offiziellen Handbuch, dem offiziellen Lernkanon und unserer langjährigen Trainingserfahrung.
So sparen Sie Zeit und lernen gezielt auf das Examen hin.